Koenraad Belsack et Nele Van Damme sont partenaires à la ville comme à la scène. C’est ce qui rend leur cogestion si particulière. Ensemble, ils dirigent Upgrade Estate avec la conviction commune qu’une bonne gouvernance ne repose pas uniquement sur le contrôle et le suivi, mais qu’elle commence par le lien qui unit les personnes. Dans un échange sur l’ESG, la transparence et l’art de diriger à deux, ils dévoilent l’histoire d’une entreprise qui existait déjà avant même qu’ils ne réalisent pleinement qu’ils étaient en train de l’écrire.
À quel moment l’ESG est-il, selon vous, un discours crédible et à quel moment devient-il un faux semblant ?
[Nele] Il existe en réalité trois conditions pour que les parties prenantes puissent percevoir l’ESG comme une démarche authentique. Cela doit être un choix volontaire. On n’intègre pas les dimensions environnementale, sociale et de bonne gouvernance parce qu’on y est obligé, mais parce qu’on y croit réellement. Il faut réellement impliquer les parties prenantes, en les écoutant et en les associant à la démarche. Cela doit venir de la base de la hiérarchie, et non uniquement être imposé par la direction. Il ne s’agit pas d’un projet ponctuel, mais d’actions concrètes intégrées dans le modèle économique de l’entreprise, de quelque chose qui est ancré dans toute l’organisation, à tous les niveaux. Sans ce dernier élément, cela ne peut jamais fonctionner correctement. [Koenraad] Chez nous, c’est également le cas pour l’innovation et la durabilité. Par exemple, nous n’avons pas de responsable innovation. La durabilité est intégrée dans tout ce que nous faisons. Récemment, j’ai reçu un beau compliment d’un consultant qui travaille avec des entreprises depuis quarante ans. Il a dit : « Ce que vous communiquez à l’extérieur, je le retrouve aussi à l’intérieur. » C’est également ce que nous disent nos investisseurs : « Quand vous dites quelque chose, vous le faites réellement. » Pour moi, c’est cela, travailler de manière intégrée, et cette mentalité n’est pas un hasard : elle est propre à notre culture d’entreprise. Elle se retrouve dans notre stratégie orientée client, dans notre manière de recruter les collaborateurs jusqu’à notre façon d’organiser nos réunions. Quand tout est intégré, cela fonctionne.
Qu’est-ce que l’ESG ?
L’ESG est une manière d’évaluer le caractère durable et éthique d’une entreprise. Cet acronyme repose sur trois piliers : Environnemental, Social et Bonne gouvernance.
| E – Environmental : il concerne l’impact de l’entreprise sur la planète. Il s’agit notamment de réduire les émissions de gaz à effet de serre, d’améliorer l’effi cacité énergétique, de recycler les déchets et de gérer les ressources naturelles de manière responsable. |
| E – Environmental : il concerne l’impact de l’entreprise sur la planète. Il s’agit notamment de réduire les émissions de gaz à effet de serre, d’améliorer l’effi cacité énergétique, de recycler les déchets et de gérer les ressources naturelles de manière responsable. |
| G – Gouvernance : il concerne la manière dont l’entreprise est dirigée. Il s’agit de mener les affaires de manière honnête et intègre, notamment en assurant la transparence vis-à-vis des actionnaires, en prévenant la corruption et en mettant en place une supervision indépendante. |
Comment votre vision de la bonne gouvernance a-t-elle évolué à mesure que l’entreprise grandissait ?
[Koenraad] Lorsque vous louez six chambres, vous êtes responsable de six étudiants, de douze parents, de vingt quatre grands-parents et peut-être d’un propriétaire. Quand vous passez à plusieurs milliers de locataires, vous devez organiser cette responsabilité de manière beaucoup plus consciente. Il y a cinq ans, nous avons créé un conseil d’administration indépendant et, pour chaque bâtiment, nous avons également mis en place un conseil d’administration, ce qui a permis de décentraliser la gestion des bâtiments. Grâce à cette forme de cogouvernance, les bâtiments participent eux-mêmes en partie à leur propre gestion. Une fois par an, nous réunissons tous les conseils d’administration des différents bâtiments afi n qu’ils puissent échanger entre eux. Amener la transparence au niveau le plus élevé possible, puis apprendre véritablement à écouter : c’est, selon moi, l’essence même de la démarche.
Récemment, j’ai reçu un beau compliment d’un consultant. « Ce que vous communiquez à l’extérieur, je le retrouve aussi à l’intérieur. »
Koenraad Belsack
[Nele] Avec cette transparence envers les investisseurs, les locataires, les partenaires et les coéquipiers, on peut réellement faire la différence. Très peu d’entreprises osent agir ainsi, mais nous y croyons profondément, même lorsque le message est moins positif. Cela permet de rassembler les personnes, de communiquer de manière sincère et honnête, et cela est énormément apprécié. Lorsque vous parcourez nos avis Google, ce qui ressort surtout, c’est que tout le monde parle de la transparence et de la justesse de notre communication. Nous ne voudrions jamais faire les choses autrement.
[Koenraad] Nous investissons aussi consciemment dans le fonctionnement de ces conseils d’administration. Jean-Marie, notre CFO, a suivi une formation auprès de GUBERNA1 pour comprendre comment exercer correctement son rôle d’administrateur. Le cadre qu’il y a découvert nous sert également à structurer nos propres réunions. Pour ma part, je siège aussi dans plusieurs conseils d’administration externes afin de ressentir ce que cela fait d’être de l’autre côté de la table. Lorsque vous ne faites pas vous-même partie de l’entreprise, vous voyez les choses différemment. Cela m’a également aidé à mieux comprendre et apprécier le rôle de nos propres administrateurs.
Qu’est-ce que GUBERNA? 1GUBERNA est l’Institut des Administrateurs en Belgique, créé en 1995. Il s’agit d’un centre de connaissances indépendant qui œuvre pour promouvoir une gouvernance responsable et intègre dans tous types d’organisations, telles que les entreprises cotées en bourse, les PME, les entreprises familiales et le secteur public. |
Chaque année, vous organisez des assemblées générales pour chaque bâtiment. Comment utilisez-vous ces moments pour renforcer le lien avec vos investisseurs ?
[Nele] Nous attendons toujours les assemblées générales avec impatience. Nous donnons à nos investisseurs un aperçu de notre fonctionnement en coulisses, des actions que nous avons menées au cours de l’année écoulée, de la manière dont nous avons géré certaines situations et des innovations que nous avons mises en place. Cela les rassure. Il nous arrive également de mettre un sujet particulier à l’ordre du jour lorsque nous constatons que les investisseurs se posent des questions à ce propos. Cette approche fonctionne très bien. Au fond, tout repose sur la transparence envers l’ensemble des parties prenantes.
La manière dont vous organisez la gouvernance entre-t elle parfois en contradiction avec l’esprit entrepreneurial ?
[Koenraad] En tant qu’entrepreneur, vous essayez constamment de percevoir ce qui se passe autour de vous et d’y apporter une solution. Nous avons cherché une structure qui ne freine pas cette dynamique. On attend aussi de nous un véritable esprit d’entreprise. Mais je pense que ces deux dimensions sont complémentaires. Nous ne sommes plus une entreprise qui peut changer de cap du jour au lendemain. Trouver l’équilibre entre l’esprit entrepreneurial et la manière d’impliquer les parties prenantes est un effort de chaque instant.
[Nele] Pour moi, le défi consiste parfois à déterminer jusqu’où nous voulons aller dans notre croissance, notamment en matière de durabilité environnementale. Nous possédons nos propres fermes solaires et nous développons actuellement des éoliennes. Depuis plus de deux ans, nous souhaitons partager l’énergie produite entre nos différents bâtiments, mais le cadre réglementaire reste complexe. Nous continuons à chercher une solution conforme à la réglementation et qui nous permettra de nous démarquer. Cette volonté d’innovation est profondément ancrée dans notre ADN. Cela ne facilite pas toujours les choses, mais cela nous procure également un énorme avantage concurrentiel.
[Koenraad] Notre raison d’être est de créer de la valeur et d’avoir un impact en connectant les personnes dans et autour des bâtiments. Une philosophie qui se retrouve également dans notre manière de gouverner. Écouter les gens personnellement, comprendre leur langage corporel : ces éléments sont devenus tellement naturels qu’ils font désormais partie intégrante de notre culture d’entreprise.
[Nele] Aujourd’hui, nous rassemblons plus de 3 000 locataires, et cette volonté de créer du lien est tout aussi présente au sein de notre entreprise. Les nouvelles idées proposées en interne sont évaluées en fonction de leur pertinence et de leur impact sur l’organisation. Elles concernent le changement, la manière de le communiquer et, par conséquent, la bonne gouvernance.
Nous avons des rôles égaux, absolument, mais cela ne signifie pas que nous faisons toujours la même chose.
Koenraad Belsack
Comment la cogestion fonctionne-t-elle concrètement, d’autant plus que vous êtes également partenaires dans la vie ?
[Koenraad] C’était un choix réfléchi, mais la répartition des rôles s’est construite progressivement. Nous avons des rôles égaux, absolument, mais cela ne signifie pas que nous faisons toujours la même chose. Pour nous, l’égalité signifie qu’il n’y a pas de responsable final unique : cette responsabilité est toujours partagée. Beaucoup pensent que nous nous mettons systématiquement d’accord avant chaque réunion afin d’afficher un front uni. En réalité, nous savons exprimer nos désaccords avec respect. Nous invitons aussi les autres à avoir un regard critique. Il nous arrive d’avoir des points de vue opposés. Lorsque nous en discutons avec l’équipe de direction ou avec le conseil d’administration indépendant, nous aboutissons toujours à une meilleure solution.
[Nele] Au début, nous faisions tout ensemble, même si, de nature, je préférais rester davantage en retrait. Au fi l de notre croissance, il est devenu évident que notre complémentarité constituait une véritable force. Avec davantage de collaborateurs et de réunions, il est devenu impossible de tout faire ensemble. Nous avons donc réparti les tâches et les responsabilités en fonction des talents et de l’énergie de chacun. En revanche, nous avons toujours continué à partager la responsabilité fi nale. Nous sommes tous les deux des généralistes, mais chacun a développé une expertise particulière qui l’amène à défendre certains aspects plus que d’autres. Même lorsque nous étions tous les deux CEO, les personnes extérieures se tournaient spontanément vers Koenraad. Cela montre à quel point l’idée qu’« un CEO doit être un homme » reste profondément ancrée. Koenraad a eu l’idée géniale de modifi er notre titre sur LinkedIn, en passant de CEO à Co-CEO. Ce simple mot a immédiatement changé la perception des gens et cela a marqué un véritable tournant. En interne, la répartition des rôles est très claire. Lorsque nous accueillons de nouveaux collaborateurs, nous leur expliquons dès le départ comment nous travaillons ensemble et pour quels sujets il vaut mieux s’adresser à Koenraad ou à moi.
Vous avez chaque semaine un moment de concertation fi xe. Comment fonctionne-t-il ?
[Nele] Chaque semaine, nous réservons ensemble une matinée entière dans nos agendas. Si ce rendez-vous est annulé, cela nous déstabilise tous les deux. Nous commençons toujours par nous demander ce qui nous préoccupe en ce moment. Ensuite, nous nous faisons mutuellement un compliment ou nous nous donnons un retour constructif. Nous nous challengeons mutuellement, mais nous avons appris à présenter les choses autrement. Nous ne disons plus simplement : « Je veux te challenger », mais plutôt : « J’aimerais avoir ton avis sur ce sujet. » Cela crée une dynamique complètement différente, et cela fonctionne beaucoup mieux. [Koenraad] À la maison, nous avons convenu que si, le soir, l’un de nous n’a pas envie de parler du travail ou a déjà la tête trop pleine, il le dit simplement : « Pas maintenant. » Nous inscrivons alors le sujet à notre prochaine réunion. Cela paraît très simple, mais cela nous a apporté énormément d’espace et de sérénité. Faire le point régulièrement est aussi essentiel pour nous.
Comment voyez-vous évoluer Upgrade Estate en matière de bonne gouvernance ?
[Koenraad] Qui dit volumes plus importants dit aussi responsabilités plus lourdes. Nous voulons poursuivre notre professionnalisation et nous sommes conscients qu’une croissance supplémentaire s’accompagne également d’obligations réglementaires plus nombreuses. Nous voulons transformer le réfl exe consistant à dire : « Encore une nouvelle loi… » en un véritable avantage. Prenons l’exemple de la législation européenne sur la protection des données. Au départ, j’étais contre. Aujourd’hui, je considère qu’il s’agit de l’une des réalisations les plus importantes de l’Union européenne, surtout dans le contexte géopolitique actuel. Nous avons également cartographié notre gestion des risques, des cyberattaques aux scénarios de force majeure. Pour chaque scénario, nous sommes partis de trois questions : Quelle est la probabilité que cela se produise ? Quel serait l’impact ? Quel est notre plan d’action ? Si l’on n’identifi e pas les risques, il reste des angles morts. [Nele] Ce qui ne changera jamais, quel que soit le contexte, c’est que nous placerons toujours nos investisseurs, nos locataires, nos partenaires et nos coéquipiers au premier plan. Nous ne renoncerons jamais à notre approche profondément humaine. Nous encourageons également ce que nous appelons une rébellion positive. Cela peut sembler inhabituel, mais c’est exactement cela. Faire ce que les autres n’osent pas faire. Oser se montrer vulnérable. Être transparent, même lorsque c’est diffi cile. Nous avons ainsi accepté d’ouvrir complètement les portes de notre entreprise à la série télévisée Hacked, diffusée sur Streamz, afi n d’identifi er ce qui pouvait être amélioré en matière de cybersécurité. Peu d’entreprises sont prêtes à aller aussi loin. [Koenraad] Cette approche centrée sur l’humain est devenue tellement naturelle chez nous que nous n’y prêtons parfois même plus attention. Pourtant, c’est le point de départ de chaque initiative chez Upgrade Estate. La manière dont on collabore avec les personnes infl uence profondément la façon dont on conçoit les structures qui les entourent. La bonne gouvernance ne consiste pas uniquement à exercer un contrôle. C’est aussi communiquer sur ce que l’on fait et demander : « Voyez-vous d’autres possibilités ? » Je considère en réalité tous les conseils d’administration de nos bâtiments comme de grands conseils consultatifs que nous réunissons régulièrement. C’est l’essence même de notre manière de travailler.
Lees onze digitale Upgazet
Benieuwd naar de verhalen over de generaties heen binnen Upgrade Estate?