Upgazet: Koenraad & Nele

Wanneer is ESG voor jullie een geloofwaardig verhaal en wanneer is het windowdressing?

[Nele] Er zijn eigenlijk drie voorwaarden om als belanghebbende ESG als een authentiek verhaal te kunnen ervaren. Het moet een vrijwillige keuze zijn. Je integreert milieu (Environmental), maatschappij (Social) en goed bestuur (Governance) niet omdat het moet, maar omdat je er echt in gelooft. Je betrekt de belanghebbenden echt door te De kunst van het co-leiden. luisteren en hen mee te nemen. Het groeit van onderuit, niet van bovenaf. Het gaat over concrete acties die geïntegreerd zijn in je businessmodel, niet als eenmalig project, maar als iets dat doorheen de hele organisatie zit ingevlochten op alle niveaus. Als dat laatste ontbreekt, kan het nooit goed werken. [Koenraad] Dat is bij ons ook zo met innovatie en duurzaamheid. We hebben bijvoorbeeld geen innovatiemanager. Duurzaamheid is verweven met alles. Onlangs kreeg ik een mooi compliment van een consultant die al veertig jaar met bedrijven werkt. Hij zei: “Wat jullie naar buiten brengen, zie ik ook aan de binnenkant.” Dat is ook wat we van onze investeerders horen: “Als jullie iets zeggen, doen jullie het ook.” Dat is voor mij geïntegreerd werken en die mentaliteit is niet toevallig eigen aan onze bedrijfscultuur. Het zit in onze klantgerichte strategie, in de manier waarop we mensen aanwerven tot hoe we vergaderen. Geïntegreerd werkt het.

Wat is ESG?

ESG is een manier om te beoordelen hoe duurzaam en ethisch een bedrijf is. De afkorting staat voor drie pijlers: milieu, maatschappij en goed bestuur.

Hoe is jullie visie op goed bestuur gegroeid naarmate het bedrijf groter werd?

[Koenraad] Als je 6 kamers verhuurt, ben je verantwoordelijk voor 6 studenten, 12 ouders, 24 grootouders en misschien 1 eigenaar. Als je dat opschaalt naar duizenden huurders, moet je die verantwoordelijkheid veel bewuster gaan organiseren. Vijf jaar geleden is de onafhankelijke raad van bestuur opgericht en per gebouw hebben we ook een raad van bestuur, wat het besturen van de gebouwen gedecentraliseerd heeft. Door deze vorm van co-governance besturen gebouwen zelf een stuk mee. Eén keer per jaar brengen we alle raden van bestuur van de verschillende gebouwen samen, zodat ze met elkaar kunnen praten. Transparantie tot een zo hoog mogelijk niveau brengen en dan goed leren luisteren, dat is volgens mij de essentie.

[Nele] Met die transparantie naar investeerders, huurders, partners en medeMerkers kun je een echt verschil maken. Heel weinig bedrijven durven dat, maar wij geloven er rotsvast in, ook als de boodschap minder positief is. Dan breng je mensen samen, communiceer je oprecht en eerlijk en dat wordt enorm geapprecieerd. Als je door onze Google Reviews bladert, valt vooral op dat iedereen het heeft over hoe transparant en correct we communiceren. We zouden het ook nooit anders willen. [Koenraad] We investeren ook bewust in hoe we onze raden van bestuur laten functioneren. Jean-Marie, onze CFO, heeft een opleiding gevolgd bij GUBERNA1 om te begrijpen hoe je als bestuurder goed functioneert. Het framework dat hij daar meegenomen heeft, gebruiken we nu ook voor onze eigen vergaderstructuur. Zelf zit ik ook in een aantal externe raden van bestuur om te ervaren hoe het is om aan de andere kant van de tafel te zitten. Als je niet zelf in het bedrijf zit, zie je de dingen anders. Dat heeft mij ook geholpen om de rol van onze eigen bestuurders beter te begrijpen en te waarderen.

Elk jaar organiseren jullie per gebouw algemene vergaderingen. Op welke manier wenden jullie die momenten aan om te verbinden met jullie investeerders?

[Nele] Voor ons is een algemene vergadering een moment waar we echt naar uitkijken. We geven onze investeerders inzicht in hoe we achter de schermen werken, welke acties we het voorbije jaar namen, hoe we met bepaalde situaties zijn omgegaan en welke innovaties we hebben gedaan. Dat geeft gemoedsrust. Soms brengen we een specifiek onderwerp omdat we merken dat mensen er vragen over hebben. Dat werkt heel goed. Het gaat voornamelijk over transparantie naar alle belanghebbenden toe. Wij willen de menselijke dimensie toevoegen aan naleving van regels.

Geeft de manier waarop goed bestuur wordt georganiseerd soms frictie met ondernemerschap?

[Koenraad] Als ondernemer probeer je constant aan te voelen wat er rondom je gebeurt en wil je daar een oplossing tegenover stellen. We hebben gezocht naar een structuur die dat niet afremt. Er wordt ook ondernemerschap van ons verwacht. Anderzijds denk ik dat die twee elkaar goed aanvullen. We zijn geen bedrijf meer dat zomaar plots een andere richting kan uitgaan. Het zoeken naar het evenwicht tussen ondernemerschap en hoe je belanghebbenden kunt betrekken, is wel een constante.

[Nele] Voor mij is het soms uitdagend om te bepalen hoe ver we willen gaan binnen de groei als bedrijf, bijvoorbeeld als het gaat over ecologische duurzaamheid. We hebben onze eigen solar farms en we zijn windturbines aan het ontwikkelen. We willen al meer dan twee jaar energie delen tussen onze gebouwen, maar het wettelijke kader blijft uitdagend. We blijven zoeken tot we een oplossing vinden die in overeenstemming is met de regelgeving en waarmee we onszelf kunnen onderscheiden. De drang om voorloper te zijn, zit diep in ons DNA. Dat maakt het niet altijd gemakkelijk, maar levert ons ook een enorm concurrentievoordeel op. 

[Koenraad] Onze bestaansreden is het creëren van meerwaarde en impact maken door mensen te connecteren in en rond gebouwen. Dat uit zich ook op bestuursniveau. Face-to-face luisteren, elkaars lichaamstaal begrijpen, ... voor ons zijn dat zo’n evidente elementen geworden van onze bedrijfscultuur. 

[Nele] Wij connecteren momenteel meer dan 3900 huurders en dat verbinden geldt evenzeer binnen ons bedrijf. Nieuwe ideeën die binnen het bedrijf worden voorgesteld, worden getoetst op hun relevantie en welke impact deze hebben op de organisatie. Dat gaat over verandering, hoe erover wordt gecommuniceerd en dus ook over goed bestuur.

[Nele] In het begin deden we alles samen, al hield ik mij van nature wat meer op de achtergrond. Naarmate we groeiden, werd duidelijk hoe waardevol onze complementariteit is. Met meer medeMerkers en meer meetings werd ‘alles samen doen’ onhoudbaar, dus hebben we taken en verantwoordelijkheden opgesplitst op basis van ieders talenten en energie. De eindverantwoordelijkheid zijn we wel altijd blijven delen. We zijn allebei generalisten, maar hebben een bepaalde expertise uitgebouwd die ertoe leidt dat we elk aan bepaalde aspecten vasthouden. Ook al waren we beiden CEO, buitenstaanders gingen vaak automatisch naar Koenraad. Het toont hoe hardnekkig het beeld van “een CEO is een man” nog leeft. Koenraad had het geniale idee om op LinkedIn onze titel van CEO naar co-CEO te veranderen. Dat ene woordje zorgde direct voor een andere perceptie, dat was een kantelpunt. Intern is de rolverdeling heel duidelijk. Als we nieuwe mensen onboarden, leggen we meteen uit hoe we samenwerken, voor welke zaken je best naar Koenraad gaat en voor welke je bij mij terecht kan.

Jullie houden wekelijks een vast overlegmoment. Hoe werkt dat? 

[Nele] Elke week leggen we één voormiddag samen vast in onze agenda’s. Als dat wegvalt, geeft dat onrust bij ons allebei. We beginnen altijd met de vraag waar we wakker van liggen en daarna geven we een compliment of feedback aan elkaar. We dagen elkaar echt uit, maar we hebben ook geleerd om dat anders te framen. Niet meer enkel ‘ik wil je uitdagen’, maar vooral ‘ik zou graag jouw advies hierover horen’. Dat zorgt voor een totaal andere dynamiek en het werkt veel beter. [Koenraad] Thuis hebben we afgesproken dat als we ‘s avonds geen zin hebben om over het werk te praten of ons hoofd vol zit, we dat gewoon zeggen: nu even niet. Dan gaat het op de agenda. Dat klinkt simpel, maar het heeft ons enorm veel ruimte gegeven. Regelmatig connecteren, dat geldt ook voor ons.