Upgazet: Le regard d’administrateur de l’équipe de direction.

Quelle idée issue d’un autre domaine a changé votre vision de la bonne gouvernance ?

[Jean-Marie] Pour moi, cela a longtemps été la due diligence, aussi bien du côté des acheteurs que de celui des vendeurs. Lorsqu’on sait que, tôt ou tard, son entreprise sera passée au crible, on apprend à penser de manière proactive. On veille à ce que tout soit en ordre et à ce que chaque entité soit irréprochable. On anticipe, on identifie les risques, on formalise la documentation… Tout ce qui sera nécessaire à l’examen de l’entreprise est déjà prêt. C’est cette approche qui m’a amené à porter sur l’entreprise un regard d’administrateur. Une bonne gouvernance consiste aussi à respecter les exigences réglementaires et à formaliser les processus ainsi que les obligations administratives. Chacun de nous y contribue dans son domaine d’expertise, sans tomber dans l’excès. Nous nous entraidons, nous nous alertons mutuellement et nous faisons en sorte que tout reste maîtrisable. Encore faut-il savoir précisément de quoi il est question.

[Stein] Lors de nos réunions d’équipe, nous utilisons le regard d’administrateur comme une grille de lecture à travers laquelle nous prenons nos décisions ensemble. Pour moi, cette grille de lecture a aujourd’hui une forte dimension durable. Nous nous remettons mutuellement en question et définissons ensemble cette grille. Il arrive que l’un d’entre nous adopte une approche trop technique ou s’éloigne de notre orientation client. C’est une manière de voir les choses que nous ajustons continuellement, ensemble.

[Diederik] Autrefois, nous acquérions un projet, puis nous réfléchissions ensuite à la manière dont nous allions le commercialiser, le construire et le financer. Aujourd’hui, avant même de signer, tout le monde se réunit autour de la table : le département commercial, l’informatique, le département durabilité, les finances… Les projets sont également beaucoup plus ambitieux qu’auparavant. Tous les paramètres doivent être parfaitement maîtrisés, d’autant plus dans le contexte actuel. Il en va de même lors de la livraison des projets. Aujourd’hui, il ne s’agit plus uniquement de bâtiments : nous livrons également des projets informatiques, avec les accords et les responsabilités qui les accompagnent. L’ensemble du processus est bien plus professionnel qu’avant.

[Wouter] Pour moi, tout est une question de culture. Je viens d’un véritable environnement corporate, où l’on travaillait en silo, malgré tous les dispositifs de gouvernance mis en place et un conseil d’administration qui n’osait pas remettre en question les décisions de la direction. Chez Upgrade Estate, c’est fondamentalement différent. Ici, les silos n’existent pas. La collaboration se caractérise par une véritable convivialité et une volonté constante de se remettre mutuellement en question. Une bonne gouvernance doit donc avant tout veiller à préserver cette culture, avec le regard vigilant du conseil d’administration indépendant. C’est là, selon moi, la véritable raison d’être d’une bonne gouvernance dans notre entreprise. Lorsqu’une entreprise grandit et prend de l’ampleur, le risque est précisément de voir cette culture disparaître.

Comment gérez-vous les arbitrages lorsque les impératifs financiers, les objectifs de durabilité ou les contraintes de construction entrent en conflit ?

[Stein] Nous pouvons avoir des avis divergents, mais nous restons toujours dans le dialogue afin de comprendre les choses du point de vue de chacun. C’est d’ailleurs l’une des plus grandes forces de notre équipe : nous sommes capables de nous confronter les uns aux autres tout en trouvant, ensemble, une bonne solution.

[Jean-Marie] Les perturbations viennent le plus souvent de l’extérieur. Il peut s’agir du législateur ou d’autres institutions qui imposent de nouvelles exigences, qu’elles concernent la finance, les RH ou même les ventes. Nous ne les avons pas choisies, mais nous devons nous y conformer. Nous essayons donc de les rendre aussi praticables que possible en leur donnant une touche qui nous ressemble. Chaque nouvelle obligation est également une occasion de réinformer nos locataires, nos investisseurs et nos partenaires afin de préserver leur engagement.

Comment préservez-vous cette culture au fur et à mesure que l’entreprise continue de grandir ?

[Sofie] La force de notre équipe de direction réside dans le fait que chacun est passionné par son propre domaine d’expertise et que nous nous stimulons mutuellement. Nous mettons constamment les compétences de chacun en balance avec les objectifs que nous devons atteindre ensemble. L’année dernière, nous nous sommes rendu compte que notre politique RH accordait peut-être trop d’importance à l’accompagnement individuel des collaborateurs au détriment de la responsabilité collective. Il faut alors avoir le courage de rectifier le tir et d’en parler avec transparence. Tous les responsables ont participé à une évaluation à 360°, y compris Nele et Koenraad. Pour moi, une bonne gouvernance RH consiste à utiliser ce feedback pour aider les collaborateurs à continuer à progresser. Il ne s’agit pas de s’attarder sur ce qui a moins bien fonctionné, mais plutôt d’identifier où se situe leur potentiel. Les points forts, eux, n’ont pas besoin de changer.

[Nils] Je trouve que les visites de terrain avec l’équipe de direction sont essentielles. Chaque année, tous les membres de l’équipe parcourent l’ensemble de nos projets. Cette démarche dépasse les frontières entre les différentes divisions. Sur place, nous examinons et discutons ensemble des petits comme des grands aspects avec toutes les parties concernées. C’est une approche assez unique.

Comment traduisez-vous l’ESG auprès de vos clients sans tomber dans le greenwashing ?

[Nils] Cela ne se fait pas à travers un seul document, un seul webinaire ou une seule action. Il s’agit de traduire en permanence nos actions concrètes, en donnant de la visibilité à chaque initiative, grande ou petite. Nous le faisons via différents canaux, comme les réseaux sociaux et notre site web, avec une ligne directrice claire : tout ce que nous publions s’inscrit dans l’une de nos quatre dimensions, à savoir Planet, People, Partnership, Prosperity. En montrant cela de manière constante, nous construisons notre crédibilité plutôt que de donner l’impression de faire du greenwashing. La force réside dans la cohérence, pas dans une action isolée. La véritable force de l’équipe commerciale consiste à savoir quelle histoire raconter à quel investisseur. Les histoires existent déjà ; l’enjeu est de choisir la bonne.

[Jean-Marie] La transparence est ici le maître mot. Nous n’avons rien à cacher. L’investisseur qui souhaite davantage de détails sur l’aspect opérationnel d’un bâtiment y a accès. S’il souhaite plus de données chiffrées, davantage d’informations sur l’ESG ou sur les panneaux photovoltaïques, il peut également les obtenir. La quantité d’informations dont nous disposons est telle que nous pouvons filtrer ce que nous communiquons en fonction de la demande. Nos équipes commerciales le ressentent dès le premier jour. La transparence n’est pas un objectif de communication, mais tout simplement notre manière de fonctionner.

Quel défi ESG vous occupera en tant qu’équipe à l’avenir ?

[Jean-Marie] La bonne gouvernance n’est pas une réalité figée. Il faut la suivre et l’ajuster en permanence. Je pense que la force des personnes réunies autour de cette table réside précisément dans leur agilité et leur capacité d’adaptation. Dans certaines grandes entreprises, la manière de gouverner est très strictement organisée — ce qui est peut-être justifié — mais cela laisse aussi beaucoup moins de place pour l’anticipation. Nous combinons structure et liberté d’action pour continuer à évoluer. C’est quelque chose que nous devons continuer à préserver activement.

[Sofie] Nous traversons actuellement une vague d’intelligence artificielle dont nous ne voyons pas encore la fin. Nous devons continuer à garder le cap et à rester concentrés sur l’essentiel : rassembler les personnes et créer un environnement exceptionnel. Le facteur humain reste extrêmement important. Mais nous avons aussi une autre préoccupation. Serons-nous encore capables, à l’avenir, d’attirer des personnes qui pensent de cette manière, avec ce bon sens et cette capacité d’esprit critique ?

La technologie peut être perçue comme une opportunité en matière d’ESG, mais aussi comme une vulnérabilité. Comment abordez-vous cet équilibre ?

[Jeroen] Plus l’informatique et l’IA prennent de place, plus nous devenons vulnérables aux cyberattaques. Cela peut sembler étonnant, mais une pompe à chaleur, par exemple, est connectée au réseau et protégée par un mot de passe. Or, un installateur traditionnel ne pense pas toujours à modifier le mot de passe par défaut. Des hackers peuvent alors facilement s’introduire dans le système et, par exemple, couper l’eau chaude pendant une semaine avant d’exiger une rançon pour rétablir le service aux utilisateurs finaux. Il faut être préparé à ce type de risques. Il s’agit d’infrastructures critiques.

[Stein] Nous cherchons en permanence le juste équilibre entre l’adoption rapide des nouvelles technologies et une intégration responsable au sein de l’organisation. La technologie peut être un formidable moteur de développement, mais il existe toujours des garde-fous : des collaborateurs qui risquent de ne pas suivre le rythme, des contrôles à effectuer, des besoins auxquels il faut répondre. Nous suivons nous-mêmes ce parcours. Nous avons d’abord offert un abonnement à ChatGPT à l’ensemble de nos collaborateurs, puis un abonnement à Claude. Parallèlement, nous développons notre propre infrastructure d’IA, que nous comptons également utiliser pour la gestion de nos bâtiments. On en vient alors à expérimenter délibérément des solutions qui vont encore plus loin. C’est précisément cette combinaison — l’expérimentation rapide et la mise en œuvre réfléchie de technologies — qui permet d’aller vraiment loin.

[Nils] Les possibilités sont tellement nombreuses et les évolutions si rapides qu’il faut sans cesse faire des choix. Chez Upgrade Estate, lorsque nous sommes confrontés à une nouvelle situation, nous essayons toujours de la regarder à la lumière de notre boussole. Il ne s’agit pas seulement d’une boussole morale, mais aussi d’une boussole de bonne gouvernance. Ce qui nous est proposé est-il en accord avec nos valeurs et notre mission ? Lorsque c’est le cas, nous transformons ces opportunités en initiatives que nous partageons ensuite avec l’ensemble de l’organisation. Cela nous donne une direction à suivre, même lorsque les avancées technologiques vont plus vite que la réglementation.

[Jeroen] Pour moi, c’est tout simplement de la créativité. Ce matin encore, ING Belgique nous disait : « Vous construisez de manière plus durable grâce à la construction en bois, mais cela coûte bien plus cher. » En faisant appel à la créativité de notre organisation, nous parvenons pourtant à limiter fortement ce surcoût. Nous ne nous appuyons pas sur une seule technique : nous combinons différentes approches afin de tirer davantage parti du bois tout en maîtrisant les coûts. Par ailleurs, en tant qu’équipe, nous avons la liberté de réfléchir de manière créative. C’est aussi cela, la bonne gouvernance : préserver un espace où chacun peut penser.

Quel défi ESG vous occupera en tant qu’équipe à l’avenir ?

[Jean-Marie] La bonne gouvernance n’est pas une réalité figée. Il faut la suivre et l’ajuster en permanence. Je pense que la force des personnes réunies autour de cette table réside précisément dans leur agilité et leur capacité d’adaptation. Dans certaines grandes entreprises, la manière de gouverner est très strictement organisée — ce qui est peut-être justifié — mais cela laisse aussi beaucoup moins de place pour l’anticipation. Nous combinons structure et liberté d’action pour continuer à évoluer. C’est quelque chose que nous devons continuer à préserver activement.

[Sofie] Nous traversons actuellement une vague d’intelligence artificielle dont nous ne voyons pas encore la fin. Nous devons continuer à garder le cap et à rester concentrés sur l’essentiel : rassembler les personnes et créer un environnement exceptionnel. Le facteur humain reste extrêmement important. Mais nous avons aussi une autre préoccupation. Serons-nous encore capables, à l’avenir, d’attirer des personnes qui pensent de cette manière, avec ce bon sens et cette capacité d’esprit critique ?