Upgazet: De beslissingsbril van het managementteam.

Welk inzicht uit een andere discipline heeft jouw blik op goed bestuur veranderd?

[Jean-Marie] Voor mij was dat in het verleden het boekenonderzoek, zowel aan kopers- als verkoperszijde. Als je weet dat je vroeg of laat in een traject terecht komt waarbij je bedrijf binnenstebuiten wordt gekeerd, dan leer je proactief denken. Je gaat zorgen dat alles in orde is en elke entiteit honderd procent clean is. Je gaat anticiperen, risico’s in kaart brengen en documentatie formaliseren. Alles wat je nodig hebt wanneer je je business openstelt voor onderzoek, staat dan al klaar. Vanuit die optiek ben ik met een bestuurdersbril beginnen kijken naar een onderneming. Een deel van goed bestuur is ook gelinkt aan het naleven van en voldoen aan de opgelegde regelgeving, het formaliseren van processen en administratieve verplichtingen. Elk vanuit onze eigen expertise voldoen we daaraan, maar zonder erin door te slaan. We helpen en waarschuwen elkaar en maken het beheersbaar. Je moet weten waarover het gaat.

[Stein] Wij gebruiken in ons teamoverleg letterlijk die bestuurdersbril als een lens waarmee we samen beslissen. Voor mij heeft die bril een duurzame kleur gekregen. We dagen elkaar uit en bepalen samen hoe die bril eruitziet. Soms kijkt iemand te technisch of te ver van onze klantgerichte aanpak. Het is een bril die we continu samen aan het bijstellen zijn.

[Diederik] Vroeger kochten we iets aan en zagen we dan wel hoe we het gingen verkopen, bouwen en financieren. Vandaag, voor we effectief tekenen, schuift iedereen mee aan tafel: sales, IT, duurzaamheid, finance,... De projecten zijn ook grootschaliger dan vroeger. Alle parameters moeten juist zitten, zeker vandaag in uitdagende tijden. Hetzelfde geldt bij opleveringen van projecten. Op vandaag zijn dat niet enkel gebouwen, maar ook IT-projecten die we opleveren met daarbij horende afspraken en verantwoordelijkheden. Het zit allemaal professioneler in elkaar dan vroeger.

[Wouter] Voor mij heeft het te maken met cultuur. Ik kom uit een echte corporate omgeving waar in silo’s werd gewerkt, ondanks alle bestuursafspraken met een bestuur dat het management niet durfde uitdagen. Bij Upgrade Estate is dat fundamenteel anders. Mensen kennen hier geen silo’s en er is een grote amicaliteit in de samenwerking en bereidheid om elkaar te blijven uitdagen. Deugdelijk bestuur moet er dus voor zorgen dat die cultuur bewaard blijft met de meekijkende blik van de onafhankelijke raad van bestuur. Dat is de echte functie van goed bestuur hier. Als je groeit en groot wordt als bedrijf, ontstaat het gevaar dat die cultuur verdwijnt.

Hoe gaan jullie om met afwegingen waarbij financiën, duurzaamheid of bouwtechniek botsen?

[Stein] We mogen onderling van mening verschillen, maar we blijven altijd in dialoog om zaken vanuit elkaars perspectief te begrijpen. Dat is eigenlijk een prachtige eigenschap die we als groep hebben. Elkaar kunnen confronteren, maar ook altijd samen tot een goede oplossing komen.

[Jean-Marie] De verstoring komt meestal van buitenaf. De regelgever of andere institutionele instellingen die iets vragen of eisen op financieel, HR of zelfs op salesvlak. We hebben er zelf niet voor gekozen, maar we moeten er wel aan voldoen, dus proberen we het dan werkbaar te houden door er een twist aan te geven. Elke verplichting is ook een gelegenheid om onze huurders, investeerders en partners opnieuw te informeren en te betrekken zodat die betrokkenheid blijft.

Hoe bewaar je die cultuur terwijl het bedrijf blijft groeien?

[Sofie] De kracht van ons managementteam is dat iedereen gepassioneerd is door zijn eigen vakdomein en dat we elkaar daarin scherp houden. We wegen ieders expertise voortdurend af tegenover wat we samen moeten realiseren. Vorig jaar bleek dat ons HR-beleid de zorg voor de individuele medewerker wat te sterk liet doorwegen op de collectieve verantwoordelijkheid. Dan moet je de durf hebben om bij te sturen en er ook transparant over te communiceren. Alle leidinggevenden deden een 360°-feedback, ook Nele en Koenraad. Deugdelijk bestuur vanuit HR betekent voor mij die feedback gebruiken om mensen verder te laten groeien. Niet focussen op wat minder was, maar wel op de vraag waar het potentieel zit. De sterktes mogen gewoon blijven.

[Nils] Ik vind de rondgang met het managementteam daarin heel belangrijk. Jaarlijks gaan we langs al onze projecten met alle leden van het team. Dat is divisieoverschrijdend. Het gaat over zowel kleine als grote aspecten die met alle lagen ter plaatse worden bekeken en besproken. Dat is toch wel een uniek gegeven.

[Nils] Er zijn zodanig veel mogelijkheden en het gaat zo snel dat je vaak keuzes moet maken. Als we op iets stuiten bij Upgrade Estate proberen we het steeds te toetsen aan ons kompas. Dat is niet alleen een moreel kompas, maar ook een kompas voor goed bestuur. Kunnen we hetgeen voorligt plaatsen binnen onze waarden en missie? Dan ontstaan opportuniteiten die we terugkoppelen naar de organisatie. Dat geeft richting, ook wanneer de technologische mogelijkheden sneller gaan dan de regelgeving.

[Jeroen] Ik noem dat gewoon creativiteit. ING Belgium zei ons vanochtend nog: “Jullie bouwen duurzamer in houtbouw, maar dat is zoveel duurder.” Door gebruik te maken van de creativiteit binnen onze organisatie kunnen we die meerkost sterk beperken. We gebruiken niet één techniek, maar combineren verschillende technieken om meer volume uit hout te halen en de kostprijs te beteugelen. Als team krijgen we anderzijds ook ruimte om creatief na te denken. Dat is ook een vorm van goed bestuur, want je bewaakt de ruimte om te denken.

Technologie kun je zien als een ESG-kans, maar ook als een kwetsbaarheid? Hoe staan jullie hier tegenover?

[Jeroen] Hoe meer informatica en AI er aan te pas komen, hoe fragieler we ook zijn voor potentiële hacking. Dit klinkt misschien raar, maar een warmtepomp bijvoorbeeld is geconnecteerd met het netwerk en heeft een wachtwoord. Een klassieke installateur denkt daar niet altijd aan en vergeet het wachtwoord aan te passen. Hierdoor kunnen hackers gemakkelijk infiltreren en een week lang het warm water afsluiten om dit dan tegen een bepaalde som losgeld terug te leveren aan je eindgebruikers. Je moet op dat soort risico’s voorbereid zijn. Het gaat over kritische infrastructuur.

[Stein] We zoeken steeds de balans tussen snel bewegen met nieuwe technologie en de organisatie daar verantwoord in meenemen. Technologie kan een gigantische drive worden, maar er zijn altijd stoplichten: mensen die dreigen achter te blijven, checks die nodig zijn, noden die spelen. We doorlopen dat traject zelf. Eerst gaven we iedereen een ChatGPT-abonnement, nu een Claude-abonnement. En intussen bouwen we aan onze eigen AI-infrastructuur waarmee we ook onze gebouwen willen gaan beheren. Plots experimenteer je bewust met iets dat een stap verder gaat. Die combinatie — snel experimenteren én doordacht implementeren — is wat je echt ver brengt.

Hoe vertaal je ESG naar je klant zonder dat het greenwashing wordt?

[Nils] Dat lukt niet via één paper, één webinar of een eenmalige actie. Het gaat over het continu vertalen van waar je mee bezig bent door elk initiatief, groot of klein, te belichten. Dat doen we via verschillende kanalen zoals sociale media en onze website en met één duidelijke lijn: alles wat we posten valt onder één van de vier P’s: planet, people, partnership, prosperity. Door dat steeds opnieuw te laten zien, bouw je geloofwaardigheid op in plaats van dat het overkomt als greenwashing. De kracht zit in consistentie en niet in de enkelvoudige actie. De echte kracht van sales zit in het weten welk verhaal je bij welke investeerder vertelt. De verhalen zijn er al, het gaat erom de juiste te kiezen.

[Jean-Marie] Transparantie is daarin een kernwoord. We hebben niets te verbergen. De investeerder die meer details wil over het operationele van een gebouw krijgt die. Wil hij meer cijfermateriaal, meer info over ESG, over de zonnepanelen, dan kan hij daarover beschikken. We hebben zodanig veel informatie dat we in functie van de vraag kunnen filteren wat we communiceren. Dat voelen onze sales van dag één. Transparantie is geen communicatiedoelstelling, het is gewoon hoe we werken.

Welke ESG-uitdaging houdt jullie als team bezig voor de toekomst?

[Jean-Marie] Deugdelijk bestuur is geen statisch verhaal. Je monitort en stuurt permanent bij. Ik denk dat net de sterkte van de mensen hier rond de tafel die wendbaarheid en flexibiliteit is. In sommige grote bedrijven wordt de manier van besturen heel strak georganiseerd, misschien ook terecht, maar daardoor is er veel minder ruimte om te anticiperen. Wij combineren structuur met de vrijheid om te blijven bewegen. Dat is iets wat we actief moeten blijven bewaken.

[Sofie] Er is een AI-golf bezig waarvan we het einde nog niet kunnen zien. We moeten de focus en onszelf scherp blijven houden op de essentie: mensen samenbrengen en een fantastisch decor creëren. De menselijke factor blijft gigantisch belangrijk. Er is ook een andere zorg. Kunnen we in de toekomst nog mensen aantrekken die op die manier denken, vanuit dat gezond verstand en kritisch denken?

[Stein] Op sociaal vlak en op werkvlak gaan we door deze AI-ontwikkelingen de grootste verandering meemaken sinds de opkomst van het internet. Je kunt er enkel positief uitkomen als je mensen meeneemt in plaats van het zomaar op te pakken en te implementeren.

[Wouter] Voor mij blijft de kernvraag hoe je de manier van besturen organiseert zodat je je cultuur kunt bewaren, ook als je omzet hoger ligt dan vandaag, ook als je diverser bent en zowel met bossen in Finland als met datacenters hier bezig bent. Dat zijn allemaal elementen die het echt noodzakelijk maken dat je een goede bestuursvisie hebt, zowel in je managementteam als in je bestuur. De lijn houden doorheen de complexiteit. Dat is de opgave.

[Nils] Wat me persoonlijk heel erg helpt is dat niemand hier met een eigen verborgen agenda zit. Dingen worden altijd in functie van het geheel besproken. Dat groeit bij ons organisch, want het staat niet vooraf vastgelegd in trajecten. Dat is vaak wel het geval bij grote bedrijven waar je als junior precies weet wanneer je partner wordt. Dat organisch kunnen meegroeien, vanuit een heel sterke cultuur en een heel helder kompas, dat is misschien wel onze sterkste troef voor de toekomst.